2009年7月13日星期一
今天早上先是以商讨的态度向CL回馈了一下上周那本新员工手册，她说她参考了一些，但是有些是约定俗成的没法改，我便明白她大概只是改了几个错别字。也好，既然大家都习惯那种稀奇古怪的讲法和做法了，我一个实习生也没有必要试图改变什么。失败或者成功的理由无外乎两种：态度和能力。只要愿意负责，实习生照样能干得很好，有悟性的孩子会学得很快，有专业功底的人能发现一些问题——这就是我要做的与其他实习生所不同的地方。
上午在chase dream上查了一些东西，感叹我仿佛是在看了那个天涯的帖子之后才如梦初醒地去做职业生涯规划。不过我还年轻，总不能说晚。不巴结时尚，我保持我现在的样子，谈自己从生活中尝出的滋味，所有的一切都是为了自己满足，别的都是假的。
中午有幸和tony一起吃饭，谈到离职和辞人的事情，有一个新来公司的员工，说在埃莫森被炒的事情。Tony见怪不怪地说：“我们公司也有这样以危机之名淘汰一些本该淘汰的人的做法，这些人本来态度就不端正，经济危机只是一个借口。保持人员适当的淘汰率和换进新鲜血液是必须的。”我和他谈到之前帮晨曲姐姐打的那些电话，他说：“离职访谈怎么能让实习生来做呢？不过若是外派销售人员也就罢了。你当时打电话怎么问的呀？”我如实答了，他并无大的反对意见，只是说：“这个人可能在几天后就去做海尔的销售员了。”生人在场，我不好多问，回头和他单独洗桃子的时候我问了一句：“为什么你知道会那样？”他说：“这样的事情多了。因为销售人员跳槽的成本低。首先，他们的起薪很低，收入多是靠销售提成。其次，他们的转换成本很低，卖什么产品对他们都没有区别，而我们公司的销售人员都是经过良好的培训，别的公司也愿意挖，挖去之后简单训练一下就好了。最后，他们中绝大多数是在家待业的家庭妇女或者没受过什么高等教育的年轻女孩，这样的人完全不顾虑职业生涯发展问题，自然也不会想到职业的连续性了。”我被他说的茅塞顿开，原来只当是销售人员特殊的工作环境和压力所致，其实还是经济学的成本收益分析。跳槽的成本是：工资、发展机会和转换成本。如果不考虑发展机会，转换成本又接近于零，那么工资就是唯一的决定因素。多两百块钱就能挖走一个月薪一千多的销售员，而绝不是一个月薪5000的白领。
他是一个神奇的人，能干的人分为两种，一种是能把事情做得很漂亮，一种是能用智慧去看事情本身，而他属于后者。
下午的时候，去总裁办盖章。这个活儿是我主动揽过来的，那么就没有理由不做好了。没想到那个总裁办的姐姐让我自己盖章，这让我想起来某个胡闹的午后。将大红的公章到处乱盖，歪了的、墨水糊了的、盖在文字边上的，结果被狠狠教训了一顿。章要正，墨要足，纸要平，我老老实实地扶着公章在劳动合同的甲方印上了一个个红记号。不过劳动合同上写的中国公司的法人代表竟然不是中国区的副总裁和总经理，公司治理结构的知识告诉我这里是不是有点问题。
后来，我看到XP他们整理的.财务报销单上的收款方是人力资源服务机构或者人才市场，很是纳闷。这些社保、公积金的钱怎么是打给这些单位的，难道公司的员工大多是劳务派遣工。这未免是一种太不负责任的雇佣形式了吧？关于这个问题，tony给我的解释是：“公司其实是很愿意为员工的安全负责的。而且不是说付给FESCO保险金就代表这些员工是他们的劳务派遣工人。因为FESCO是一个包办所有员工保险缴费的服务机构，他们每个月都帮公司把员工的五险一金费用结清，然后一个单子打过来，你只需要付给他们相应的钱就好了。但这个缺点是服务费比较高。而人才市场的服务费会相对低一些，因为他们不会给你将每一项都算好，你需要主动上他们那里交养老保险失业保险什么的。”我笑言：“FESCO就和留学中介一样，人才市场就和BBY留学咨询一样。”
我和同部门那个南大的工商管理研究生哥哥攀谈了一下，对我们部门的机构设置产生了疑问，他的boss是管销售和服务人员的，而我的boss是管培训的，那么这个hr部门到底是按什么设置的。我鼓起勇气再次拿去问Tony。他给出的解释如下：“我们公司的HR部门确实有些特殊，采取的是类似矩阵型的设置。在副总（HR总监）的带领下有四个平级的经理，分别管理培训、招聘、销售和服务人员（通常是外派员工）以及总部内部这些市场、生产人员。因为公司掌握的是一个完整的供应链，人员分类也就复杂一些，B2C的那部分员工（也就是销售和服务）被单独拉出来管理，而总部的这些生产技术SBU和商用产品SBU员工又有不同于他们的特点，两部分人分开管理是符合企业实际的。但是，在工作过程中我们发现很多资源是能够整合的，比如培训和招聘，如果放在两部分会产生效率低下和浪费的现象。所以就出现了现在这个事业部划分和职能型划分并存局面，做事情总要在过程中摸索对的方法。”我又好奇地问起工作分析：“难道我们公司不做工作分析吗？可是我从来没有看过任何职位说明书和任职资格啊？”他笑着说：“我看过很多公司的工作分析做得很漂亮，他能将职位说明书拿给你看，但这也仅仅是个花架子，根本用不上。这并不是说工作分析不重要，它是人力资源管理最基本的部分。可是实际工作中是无法作出严格的工作分析的，你列出的工作任务会在几个月的时间内迅速发生改变。比如公总哪一天突然说，David最近事情太多了，这个活让tony来做吧。那么工作说明书是不是要改呢？等你改好了，说不定这项责任又从David那里转给我了。并且我在实际招聘的时候总是不在网上过多说具体的工作内容，只是对工作范围有个大致的说明，你猜猜这是为什么？”我当时大脑出奇地冷静，脱口而出：“是因为你怕人家应聘的时候在简历里故意往工作内容上靠！”他很高兴：“对了！这样的话无疑给我加大了筛选简历的难度。招聘本来就是一件主观性极强的工作，容易出错。而如果你给了他你的目标，他就会有目的性地左右你判断的能力。”
本来谈得正好，可惜班车到点了，跑到班车上的时候，我总是沉浸在开心中，不仅是因为下班了，还是因为这一天原来有这么多值得怀念的东西。
2009年7月14日星期二
今天上午有幸聆听了Tony讲公司的历史和价值观。他讲的确实无可挑剔，把那些枯燥的东西都串成了生动的故事。没有一个员工走神。我将这个归结为一点：专业性和趣味性相结合。所谓趣味性就是要旁征博引，要用有趣的例子和生动的故事，要用一些简单的问题激发听众的参与，让大家全身心投入。所谓专业性就是你要有相关的知识，不专业是绝对无法折服底下那些自以为是的技术人员。就我旁边的那个技术员，仗着自己什么都懂的样子，鄙视我不知道他手中的HTC和一般BB的区别。Tony一开始讲的时候他还感兴趣，后来索性研究起那本产品手册上的技术数据了，不像客服中心（3C，Customer Caring Center）的女员工那般听得津津有味。但是我观察到当Tony开始将生产线、讲焊接原理、讲二战时候那些枪管和油管的制作时，他又重新抬起头。不愧是南航毕业的，讲起来导弹的时候让女孩子都感兴趣。他说导弹的流线型是否流畅是决定是否能投准的一个关键，因为摩擦力的计算都是建立在规则形状的假设上的，而如果导弹不是严格的流线型，就会造成计算的数据完全不可靠。二战时期的焊接技术不好，所以做出来的导弹并不是严格的流线型，这就需要增大导弹的体积来增大命中的准确率了。很多被炸沉的船往往是因为导弹掉在附近的水域将船体给掀翻的。一下课的时候，我就跑过去夸他：“讲的真好！还真是隔行如隔山，听你讲那些导弹枪管什么的，都很感兴趣。”他笑：“我们在南航就是学这个的。你也学过？”我大言不惭地胡扯：“我高中就对物理很感兴趣（这其实是我高中最怕的一门理科）。只不过大学学了文科就没再接触了。”
好的presentation有它的技巧，首先是要有好warming up，要用简单浅显的互动激发大家（尤其是一群陌生人）的讨论，而不至于拘束。然后要有好的introduction，用一个小故事、一个常识、一个乡俚俗语引到今天要讲的内容，而不显枯燥和突兀。接着就是主体部分了，我观察一下，他讲公司历史的那一段尤其的生动，跌宕起伏，彷佛我们就是那个在美国发了财的英国老头儿。他让人感到他是为公司而自信骄傲的，他会说：“我们公司是毫无争议的某方面的领导者。”之类的话。他也会如实说出公司的缺点，比如虽然公司的美誉度很高，但由于专业化生产热水器，电器事业部（EPC）的盈利不是很好。至关重要的当然是语调和手势的恰当运用，暖场话的适当穿插；但图片、例子等也是必不可少的工具。加上一些反馈的效果最好，可以隔一段时间温习一下一段时间前讲的资料。最后，时间的把握非常重要，要给听众休息的机会，要事先提醒他们相关的培训纪律，比如手机静音或者不能打瞌睡等等。
他整个演讲非常有逻辑，就如整个培训的安排流程一样。先介绍公司的情况，下午进行一些事务性的培训，比如员工们关心的薪酬问题和社保问题。部分员工的素质真是不高，薪酬主管发言的时候镇不住场，他们没听到的内容又反复要求人家讲。不过这也难怪人家关注，薪酬是最实在的东西，尤其是对于这些上有老下有小的三四十岁男人来说。
今天发生了一件令我得意了许久的事情，我第一时间告诉了他们。原来我真的不是那个玩忽职守的孩子了，这个早在一年多前的预言终于在今天成真了，总是这样。
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