《有效的管理者》读书笔记

2020-12-13 读书笔记

  细细品味一本名著后,相信大家都增长了不少见闻,为此需要认真地写一写读书笔记了。可能你现在毫无头绪吧,下面是小编帮大家整理的《有效的管理者》读书笔记,希望能够帮助到大家。

  《有效的管理者》读书笔记(一)

  在这本薄薄的书里,作者提出一个重要的定律:管理者的效率,往往是决定组织工作效率的最关键因素。因此,在管理别人之前,你必须学会管理自己。德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯:正确统筹时间;致力于对外界的贡献;重视发挥长处,把工作建立在优势上;集中精力在少数主要领域;做有效地决策。

  一位卓有成效的管理者一般具备以下6个特征

  1、重视目标和绩效,只做正确的事情。

  2、一次只做一件事情,并只做最重要的事情;审慎的设定工作的优先顺序,随时进行必要的检讨,毅然决然地抛弃过时的任务,推迟做那些次要的任务;时间是最为珍贵的资源,必须极为仔细地使用它。

  3、作为一名知识工作者,所能做出的贡献在于:创造新思想、愿景和理念。原则是我能做哪些贡献?为了达成整体目标,如何激励他人做出贡献?目标在于提高整体绩效。

  4、选用高层管理者时,应注重出色的绩效和正直的品格。卓有成效的管理者应知道,没有人能永无过失。人无完人,即使最有能力的人也有弱点。要关心一个人能做什么,而不是不能做什么。充分集中人员的知识和技能,利用这些优势达成组织的目标。

  5、知道增进沟通的重要性,有选择地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化,而过多的信息会导致混淆和混乱。

  6、只做有效的决策。

  《有效的管理者》以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法。

  总结了时间管理的精髓。它的课题是我们每个人都要面对的,即自我管理。盘点自身的资源,投入到有价值的事情,创造某些附加值。生命给了我们什么资源呢?时间!我们的一生就是对时间的支出。要事优先,也就是分出工作任务的先后次序,是和时间管理关系比较密切的话题之一。能从众多的任务中进行分解筛选,通过授权或其他方式排除该亲力而为的工作,是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。

  《有效的管理者》读书笔记(二)

  《有效的管理者》是本值得一读的好书,教会我们如何成为一名有效的管理者。书中提到,在管理别人之前,你必须学会管理自己,让自己变得更加优秀,让别人信服。

  书中提到做有效管理者的两大要点就是正确统筹时间,学会管理自己,我对这点十分认同。在管理时间上,正如书中所说,时间对每一个人来说都是公平的,出现不同结果的原因是有人有效的利用了时间。实际上利用好琐碎的时间正是我们需要做的,这样就比别人多出可利用的富余时间。在工作时,将工作内容进行有效规划,可以提高效率。“时间就像海绵里的水,挤挤总是有的”。管理自己就是要严格要求自己,不给自己找借口。古人说“人贵有自知之明”我们要认清楚自己,认真剖析自我,找出自己性格、工作上的优点和缺点。在工作时重视发挥长处,在遇到困难时,以自己的创造力进行解决。既能发挥我们的优势,又能化短处为长处,才能有效的管理好自己。

  作为一名高速公路监控人员,我需要做的是如何更高效的管理时间,管理我自己,更好的'服务单位,服务万千司乘。我们要有强烈的时间观念,提高工作效率,充分利用时间对监控视频进行有效监控,对收费员的缴费工作做好细致的观察,对于高速公路路段的安全畅通等做出及时的检查以及汇报工作,把握好问题解决的关键点,争取在第一时间内解决问题。对于自己的监控工作要专注,只有专注才能不断提升,显示出工作的专业性,不论是对于过往司乘缴费程序的了解,还是监控情况的记录,我们都要详细的知晓其具体操作流程,在监控中做好二次把关,集中精力做好本职工作,同时也要加强与同事之间协作配合,做出高效的沟通交流,进而更好更快的解决问题。

  管理好时间,管理好自己,这是开展良好工作的基础,也是让工作能够有效运行下去的保障。只有内心有了明确的规划,有了一套自我管理的法则,我们才能在工作历练中不断的提升自己,养成自己良好的品行和工作习惯,从而为单位做出更大的贡献。

  《有效的管理者》读书笔记(三)

  一、关于时间管理

  许多有效的管理者都经常保存这样一种时间记录本,并每月定期拿出来看看。至少,有效的管理者每年定期做时间记录两次左右,每次持续三至四星期。每做完一次这样的记录,他们再重新考虑和规划自己的时间表。但是,六个月后,他们肯定都会发现,他们有逐渐陷入把时间浪费在琐事上的情况。时间的利用情况,定会随着实践得到改善。但是,只有持之以恒地努力管理时间,才能避免让时间听其自然发展的情况。

  二、关于企业文化

  “谁必须使用我的产出,才能使之有效?”

  这个问题直接表明,与之有关的重要任务,并不在本组织范围之内,既不是上面的个别管理者,也不是下面的个别管理者。它把知识组织的现实情况突出出来:有效的工作,实际上,是由具有各种不同知识和技能的人们共同完成的。这些人是自愿在一起配合工作的,他们这样做,是根据情况的必然发展和任务的需求,而不是根据正式的法定结构范围。

  例如,在医院里——医院也许是现代知识组织中最复杂的——护士、营养学家、理疗医生、药剂师、X光医生、药理学家、病理学家,和一系列其他卫生保健专业人员,必须围绕着同一个病人工作,极少需要任何人进行有意识的指挥或管理,。然而他们必须为一个共同目的一起工作,并且是根据一个总的行动计划:医生的治疗处方。在组织结构上,他们各自向自己的负责人汇报工作。作为一个“专业人员”,每个人都根据自己所精通的专业知识进行工作。但是,每个人又要根据某个病人的特定情况、条件和需要,经常同别人交换情况。否则,他们的努力很可能有害无益。

  在一家医院里,如果重视贡献已成了人们固有的习惯,大家互相配合协调工作,则几乎不称其为问题。在其他医院里,尽管行政当局通过各种委员会、职工会议、公报、号召等,竭力去实现信息交流和协调工作,但无论是触类旁通的信息交流,还是自发地自我组织成为以任务为中心的协作集体,都不会出现。

  三、关于用人

  完成任务的自然顺序则是,先有工作空缺然后再无色一个人去补上。这种做法极易把人引入歧途,即物色“勉强称职的人”——合乎最起码要求的人选。这样选出的人,当然总是平庸之辈。

  医治这种弊病,有个广为宣传的“疗法”,那就是因人设事。但是,这种疗法,比疾病本身还糟糕——或许一个非常小和非常简单的组织,有可能例外。职务应该是客观的,也就是说,职务是由任务,而不是由人决定的。

  因人设事行不通的原因是,在组织内,一项职务的界限、结果和地位所发生的每一变化,都会引起整个机构的一系列连锁变化。组织内的各种职务,都是相互依赖和交织在一起的。人们不能仅仅为了要替换某一个人的某一职务,而变更每一个人的工作和责任。因人设事的结果,几乎可以肯定,会造成职务的需求和现有人才之间的更大脱节。为了安全插某一个人,十几个人都要变动工作,受到牵连。

  “考察组织的好坏,不是看它是否有天才,而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成绩。”

  用人所长的第二条原则,是每项职务都必须在要求高低和范围大小上有伸缩性。然而,多数大型组织都不采取这种用人政策。他们倾向于把职务的范围限制得很小,似乎只有那些在一定的时间,按特定工作进行设计和加工的人们,才能做这项工作。

  四、关于考核

  有效的管理者懂得,用人时他们必须首先了解某个人能干什么,而不是先看某个职务要求什么。这就是说,早在安排某个职务的决定之前,他们就对人的情况有过考虑,而且这种考虑与职务安排无关。

  这条原则,是今天广泛采用的人事考核制度的依据,特别是用来定期考核知识工作者的依据。人事考核的目的是,必须对某人进行考核之后,才能决定他是否是晋升的合适人选。

  实际上,许多管理者根本不理考核制度要他们做的那一套,他们根据自己的敏锐直觉。他们认为,当面考核毫无意思,因为它的重点也是找下级的缺点、毛病和错误。这种看法也是完全可以理解的,就像医生帮人看病那样。但是,如果把医生同病人之间的关系用于上、下级关系上,那他们几乎不可能在一起工作下去。所以,管理者不肯用规定的考核制度是不足为奇的。

  五、关于有效决策

  有效的决策人,因而总要设法引出不同意见。因为只有这样,才能是他不致被表面有理,实际不正确或不完善的意见所骗。不同意见可以使他有选择余地,可以经过选择才做决策。不同意见可以使他有几个可选择的方案,当决策在执行过程中发现有缺陷或错误时,他不致在大雾中失去方向。不同意见也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意见把近似有理的决策转化为正确的决策,进而转化为良好的决策。

  有效的决策人,既不能一开始就认为,某个行动方案的建议是正确的,所有其他方案一定是错误的;也不能一开始就认为,“我是对的,他是错的。”他应首先找出人们持不同意见的原因。

  六、全文总结

  1、通向有效性的第一步是个方法问题:记录时间的实际使用情况,消除不必要的时间浪费。

  2、第二步是要求管理者把注意力集中在贡献上。到了这一步,管理者就要约束自己,考虑组织聘请自己担任管理工作的原因和他应该作出的贡献。最重要的,这些问题,要求管理者承担责任,而不是以做下级自居,仅满足于自己能“取悦上级领导”。换言之,如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在贡献上,他就必须要考虑目的和结果,而不是仅考虑方法。

  3、发挥人之所长。管理者如果发挥人之所长,他就使个人的目的和组织的需要,个人的能力和组织的成果,个人的成就和组织的机会都结合起来了。

  4、“重要的事情先做”。

  5、有效的决策。

  关于管理者的有效性,更重要的是依靠自我培养,而不是靠培训。他必须要掌握知识和技能。他必须在任职期间,养成许多新的工作习惯,还必须不时地摈弃一些旧的工作习惯。除非管理者首先注意培养自己的有效性,否则,不管他本人多厉害,这对他也是没有用处的。

  组织并不会因为拥有更优秀的人才,而更为有效。它们拥有优秀人才,是因为它们激励人们按照他们的标准、习惯和风气去进行自我培养。其结果是,个人都对自己进行优秀的、集中的、有目的的自我培养,使自己成为有效的管理者。

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