《可复制的领导力》读后感

2022-02-22 读后感

　　看完一本名著后，相信大家都增长了不少见闻，是时候写一篇读后感好好记录一下了。可能你现在毫无头绪吧，下面是小编为大家收集的《可复制的领导力》读后感，希望对大家有所帮助。

　　《可复制的领导力》读后感篇1

　　和管理者一样，每个家长的身上也同时具有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升，从而成为一个合格的，成功的父母。

　　1、领导者的角色

　　领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。

　　无论是管理团队还是经营家庭，氛围都是非常重要的。一个和谐，幸福，有爱，轻松，欢乐的家庭氛围会让每一个家庭成员都备受关爱和鼓舞，这样的家庭就是一个能量满满的加油站，无论在外面遇到多大的风浪险阻，家永远都是最温暖、安全的港湾。所谓天清地宁出神童天翻地覆出神经。所以有问题的孩子背后，一定有一个千疮百孔的问题家庭。

　　2、管理者的角色

　　管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。

　　凡事亲力亲为的父母，培养不出优秀独立的孩子，孩子的创造力和活力会被压制，好奇心会被抹杀，在孩子想要发展自己的关键期没有及时的提供支持，选择循序渐进的放手，等错过了再想补救，孩子已经失去了探索和求知的兴趣，而父母往往也累得筋疲力尽，搞得焦头烂额，还要还给孩子一句：“我都是为了你好”进行道德绑架。

　　什么都替孩子做了反而会把孩子越推越远，只有让孩子意识到他是家里的一份子，他也有能力为家里分担一份力，孩子才会体会到价值感和归属感，孩子才能明白什么是责任感。

　　3、执行者的角色

　　执行的核心定义是给出结果。

　　我们往往会在日常生活中成为控制孩子执行命令的人，而孩子也渐渐的成为了只会执行命令的机器，没有反馈，没有反思，没有自己见解，甚至提不出问题。所以，我们在生活中应该多和孩子一起，共同商讨解决问题的方案，专注倾听，启发式提问，避免用命令式的口吻和孩子沟通，多问开放式的问题，如“你觉得怎么样”“你有什么想法”鼓励孩子说出自己的想法，激发孩子的思考，让孩子感受到被尊重。

　　倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造孩子正向行为的最重要工具。

　　《可复制的领导力》读后感篇2

　　一直以来，财务部都高度重视财务人员培养和团队建设。目前，财务部正稳步推进财务人员培训课程体系建设。同时，部门也很重视财务骨干团队的管理能力培养。新年假期期间，部门对骨干团队还安排了读一本好书（《可复制的领导力》）活动。

　　《可复制的领导力》是樊登读书会发起人樊登老师的首部作品，是其讲授了十年的领导力课程的精华总结。该书的一个核心理念是：领导力是可以标准化的，大家可以通过一系列的管理工具提升管理质量和效率。读完这本书也给了我很多启发，对我更好地开展工作、带领团队有很大的帮助。

　　1、明确角色定位，打造团队一致性

　　书中管理人员角色定位和如何高质量开展团队工作这个部分，其中的很多理念对我触动很大，像“管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队”，“通过设定明确的团队愿景、制定清晰的游戏规则、建立及时的反馈系统、自愿参与的游戏机制构建游戏化组织，让工作变得更有趣”，“理清关系，打造团队一致性”。这让我认识到，自己之前对管理工作的理解还存在很多误区，像角色定位不清楚，重视业务工作但容易忽视团队能力培养等问题。接下来，我在打造税务管理团队过程中，也将摸索运用书中教授的方法，提升团队工作水平。

　　2、用目标管人，而不是人管人

　　我在读目标管理这一章时也有很多切身的体会。因为公司目前开展的方针管理、季度绩效目标考核都跟目标管理存在很多相通的地方。特别是书中提到的“目标管理的四大难题：成员参与度不够，执行积极性不高；资源匮乏；目标拆分不合理；目标总在变化”也启发了我很多思考。以前，我们在设定目标时，主要是管理人员参与，团队其他成员参与较少。另外，我们重视目标值的设定，但是对相应的资源配置、完成目标的前提条件考虑较少。这都不利于管理目标的实现。这些内容对我们思考如何带领团队开展目标管理很有意义。

　　3、及时反馈，用心沟通

　　书中沟通、倾听、反馈这部分内容，首先给我认识沟通、倾听、反馈带来了很多新的概念和角度，像“沟通视窗、情感账户、正面反馈、负面反馈”。此外，作者用了三章讲解这部分，可见沟通、倾听和反馈在管理中的重要性。这也是我需要反思的，我们在工作中会将沟通认为只是简单的传达一个事项，难以认识到良好的沟通对推动业务开展和激励员工的意义。在以后的工作过程中，我也会多思考如何用心沟通。

　　一本好书能够让人成长，这是我读完这本书的一个体会。同时，尽管知识能够让我们成长，但是更重要的还是实践。2022年，我以“好好学习、好好工作”自勉。

　　《可复制的领导力》读后感篇3

　　今天我分享的书名叫《可复制的领导力》，我在本书中最大的收获有两点点：

　　一、四个象限（公开象限，隐私象限，盲点象限，潜能象限）

　　二、管理者的角色（领导者，管理者，执行者）

　　4个象限：感触最多的是盲点象限，很多人看不到自己的缺点，这就是盲区，甚至很大一部分人是不愿意接受自己的盲点的，当有人指出我们的缺点时，甚至不愿意听，不接受，但不代表它不存在。

　　最有效的方法就是，找到一个愿意提出我们盲点的那个人，或者当听到一个令我们很意外的说法，让我们觉得非常不可接受的说法的时候，得停下来问自己一句说，这有没有可能是我的一个盲点？

　　这句话特别重要，把这句话记住，今后听到什么话都会问自己一下，这有没有可能说的一个盲点？就会产生长足的进步。

　　还有就是潜能象限，这里提到一个故事：巴菲特的偶像是美国毛毯厂的厂长，那老太太88岁才创业，88岁突然不想当老太太了，想当CEO。就创办了这个毛毯厂，一直干到106岁去世。

　　所以潜能象限是不可估量。我理解的潜能象限也就是心里暗示，信念，就像唐憎取经的信念，这就是潜能象限。所以了解以后对我们的领导力有很大的好处，信念，坚持，改进不足就是领导力的基本

　　公开象限：我们要懂得去展示自己，这是我个人所缺的，国家领袖，企业领导，他们都会在不同的场合去演说，这就会让自己公开象限不断增加，扩大，从而提高领导力的水平！

　　只要是做团队生意的人，无论自己是小白还是团队长，都需要突破去分享自己，去分享自己的梦想，一点点精进，当公开象限不断增加，个人气场也在不断积累！这是需要迈出的第一步，不放弃任何一次展示自己的机会。

　　每个人都可以是管理者，领导者，执行者，这个刷新了我过去的认知，如果我们所处的环境，位置不能达到管理者时，那我们就同时作为这三个角色的切换，管理是通过别人来完成工作管理者最主要的责任是培养他人的成长，而如果一个凡事都喜欢亲力亲为的管理者，员工或则团队无法成长，会是他们的天花板，这是盲区，需要提醒每位管理者。

　　我就是典型的走进管理者盲区的一种，当然，今天我看到了问题，那已经不是问题了，时间来改变领导者是指定方向的人，它更是一种人际关系，团队精神，李云龙就是最典型的领导者，想要做好团队工作，领导者气质是必须具备的，带动氛围和团队士气，通过营造氛围来完成目标的人

　　执行者是负责给出结果的人，领导力是可复制的，通过了解四大象限去长期地突破和认清自我，提升自我，再理清管理者，领导者，执行者的具体涵义，通过日常工作的锻炼，日积月累，一个人的领导力，气场就会被锻炼出来。

　　目标都是可实现的。主要自己的成长路径要清晰！愿我们每个人都能成长成自己喜欢的样子。

　　《可复制的领导力》读后感篇4

　　2022年，一个暖阳的周末，我慵懒的躺在沙发上看抖音时，翻看到了樊登老师在介绍《可复制的领导力》一书，介绍里说到：“这本讲领导力的书，里面举出了很多案例和方法，是可以直接用的”，当时我也只是好奇驻足了几秒看完介绍，便继续浏览了其他的视频号，直到今年和在网易工作的朋友聊天时，他强烈推荐我看这本书，并于之将这本书赠送了我。当然，也是通过朋友这次的赠送，我有幸阅读了《可复制的领导力》，并从书中汲取了非常实用的工具和方法，以及对于管理和领导力之间的新的认知。

　　在领导力是可以标准化的章节中，提到了这样一个案例，案例中说到一个日本公司给下属布置任务的时候，至少要说五遍，当然并不是重复的说同一句话；第一遍是布置任务

　　第二遍是让员工复述任务，第三遍是询问员工是否知晓本次任务的目的，勿偏离任务重点。第四遍让员工思考在任务实施的过程中可能会出现的问题？需要向老板汇报的和可以自己解决问题有哪些？第五便是询问员工对于本次任务实施有没有自己的想法和建议。五次询问下来可能对于中国的部分管理来说早已没了耐性，而员工更不敢多问，生怕领导觉得自己的执行力不行，但是从长远看来，文中的老板，每一次的询问都有他的目的，通过五次的询问，能够让员工明白具体任务是什么，同时也对任务实施过程中可能出现的情况做了预案，并且员工在本次任务中也加入了自己的想法，那么在执行任务时，也让员工有了很多的动力和兴趣。其实纵观自己，在日常派发任务时，也似乎只做到一条，我把任务分发下去，每次任务中将会发生的问题的预案、要求及想法等等，均是自己在思考，然后把自己思考的点传输给老师们，那么她们在任务实施中更多的是按照我的想法走，这样只会让她们缺少动力且又有些被动，当然在实施过程中，也会出现很多本可以避免的问题，俗话说“磨刀不误砍柴工”，在砍柴之前，耐心的磨刀是十分必要的。

　　上面讲到在布置任务时，更可能多的是多询问和重复，并且询问实施人的想法和建议时，让我突然想到了书中<告别气氛沉闷、效率低下的会议>章节中提到的“头脑风暴”，那么在这之前，我理解的头脑风暴，就是大家围坐在一起就一个议题或者活动方案进行讨论，在这个过程中大家随意发表自己的想法，把大家的问题集中在一起，选出最终的方案。这似乎只是头脑风暴的浅层意义，而对于一次优质的头脑风暴里面的细枝末节，我并不了解。

　　书中对于头脑风暴的流程梳理的非常清晰，第一是明确会议讨论的具体问题，第二是先不要着急发言，给到别人以及自己足够的时间去思考问题，构思想法；第三：各自陈述，可以陈述自己的问题，当别人陈述观点时，只可肯定，否定意见暂时保留。同时在别人陈述观点时，其他人也可以针对自己之前的观点进行思考和完善，尤其记住一点是，当别人陈述观点时，其他人不批评，也不深入的讨论、同时不着急去否定别人的想法，尤其是当众否定别人的想法，这种行为是非常不可取的。书中不仅将头脑风暴的流程和原则讲的很细致，还详细的讲出了利用“六顶思考帽”在头脑风暴里做决策，六顶不同颜色的帽子代表着不同的观点和立场，白色和蓝色的帽子代表：客观、中立，黄色代表：积极、正面，黑色代表：谨慎、负面，红色帽子代表着直觉、情感，绿色帽子代表着：创意、巧思。当与会者戴上帽子时，她所陈述的观点和想法必须符合不同颜色的帽子的要求，以此让大家得到共识，并且会议能够进行的更加顺畅，同时也提高了会议的效率和质量。

　　《可复制的领导力》这本书里面提到了很多实用的、可实施性的领导力方法和工具，比如说GTD的流程图，告诉我们如何将事务进行合理分化；警惕推理，避免误会、负面反馈的四大流程、沟通视窗、目标管理等等，不仅仅是告诉读者问题所在，还通过不同的案例，分析工具的用法，每一个点都剖析的特别的详细，每一个方法和工具学习下来都是受用匪浅。

　　人人都能学会领导力，人人都值得入手一本《可复制的领导力》。

　　《可复制的领导力》读后感篇5

　　今年5月份有位同事给我推荐了樊登读书会，说可以在闲暇的时候“听书”。由于平时工作忙，静下来读书的时间非常有限，试听了几次觉得的确不错，索性加入了会员。我听的第一本管理方面的书就是《可复制的领导力》，此书是樊登读书会的创始人樊登自己写的。让我印象深刻，所以买了一本细细读。

　　书中的很多观点改变了我之前的认识。就像书中说的那样，领导力是可以学习来的，而且每个人都可以具备领导力。我越发的感觉到在工作中对待员工和生活中对待孩子没有什么两样。怎么和人说话，怎么表扬人，批评人，如何布置工作。这些都是有步骤、有工具的。领导力是有标准的，我们在布置一件工作时不能只说一遍，而是五遍，第一遍：布置任务，第二遍：请对方重复任务，第三遍：做此任务目的何在，第四遍：执行任务会遇到什么困难，第五遍：遇到困难怎么解决。这样一来，避免了很多工作不必出现的问题。

　　作为领导者，必须和员工建立信任，建立团队，敢于放手，建立体系，制定标准和规则。领导者要明确角色的定位，避免什么事情都要亲力亲为。所谓优秀的管理者不仅仅自己做，还要发动别人做，通过别人完成任务。学会放手和授权，这点非常像我们养育孩子，我们经常能看到一个什么都行非常强势的妈妈背后一定有一个懦弱的孩子。对待员工也该如此，给予他们更多的成长空间。而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。

　　一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。管理者必须学会倾听，创建良性的交流通道。倾听要用心，善用肢体需要，吸收对方的'信息，适当的提问，都能在倾听中解决员工的问题，拉近和员工的关系。管理者在工作中必须及时的给予反馈，让员工尊重和信任你。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。反馈一定是正面的，正面反馈引爆你的团队，什么是正面的，积极的不打消员工积极性的话语，负面反馈时对事不对人。管理者必须利用有效时间，拒绝无效努力。

　　书中很多要点都剖析的精准到位，而且配合了很多案例，很接地气。通读第一遍，感觉很受启发。读书不是为了学习而学习，很多的点都是通的，我相信每一本书都有它的寓意，在这个当下时刻，作为初入办公室的我来说，这本书可以说是量身定做，我一定学以致用，努力挺高自己的工作能力。

　　《可复制的领导力》读后感篇6

　　领导力不是天生带来的能力，而是通过一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈等锻炼而来的。有幸学习了樊登老师的《可复制领导力》之后，对“领导力”有了重新认知。

　　一、理清关系，打造团队一致性

　　每一位管理者都希望自己的团队更具有执行力，员工的执行力与领导的管理能力能否紧密配合，关键看领导者能否在团队成员之间，建立信任、建立团队、建立体系和建立文化。

　　管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，明确自己的角色和定位，避免亲力亲为。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培养出多少有合作意识，责任意识，担当意识的员工来。管理的定义就是通过别人完成任务，完成任务这一点好理解，大多时候我们还是能做到的，而樊老师举例，三国时期，拥有五虎上将的蜀国，最终无将可派的结局值得我们每一位管理者深思。

　　以前总能听到这样的比喻，公司就是家，团队就是家，在家里就是要处理复杂的关系。而更加精准的形容，应该是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。让每个队员找到自己的位置，要奖罚分明，把你要员工做的事，变成他们自己要做的事，与此同时“退役”（离开）的老队员还是熟人，绝不应该变成路人或者仇人。处理好前员工的问题，既不为日后团队发展留下隐患，还能有诸多好处，这一点我个人也有体会，好多之前离职的员工，到现在还都是好朋友，很多事情相互照应着。

　　二、用目标管人，而不是人管人

　　目标是一切管理的基础和开始，与人而言，是内心坚不可摧的精神支柱，与企业而言是推动其发展的最大动力。让人朝思暮相，时刻不忘，做梦都想，一想起来就会热血沸腾的才叫目标。根据企业的发展，制定出方向型、过程性、理性型的目标，要学会运用公式和管理标准化工具定出明确具体、可量化、可接受、可实现、符合实际、有时间限制的目标来。同时也要注意并解决，员工参与不够，执行力差、资源匮乏、目标拆分不清和目标总在其变化这四个难题。

　　总而言之，这本书非常有学习和借鉴价值，希望我能在以后的实践中不断练习，运用到自己的工作中。

　　《可复制的领导力》读后感篇7

　　之前看到书名的第一反应是这本书属于方法论类型的书籍，同时也想到了另外一句名言“王侯将相宁有种乎”，及一句俗语“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。

　　先说上面想到的一句名言及一句俗语，讲的都是关于“领导”这个词，可名词，亦可动词，在我看来任何集体，大可是整个全球、一个国家、一个民族、一个宗教等，小可是一个公司、一个班级、一个小组、一个家庭等，都是需要领导的，一个领导人的领导。同时，有领导很重要，但亦如书中所说领导并不唯一，可复制。

　　论本书而言，个人总结为四大点：角色定位、文化打造、目标管理、时间管理。

　　首先，角色定位在于找准自己在时间、空间等维度上的位置，综合来看每个人都是集领导者、管理者、执行者三种角色于一体并角色间相互依存循环的，同时领导力在三种角色中都是存在的。在我看来，在不同的维度上，我们需要精准的定位自己的角色，因为三种角色的专注点是不样的，比如领导者是定战略的，管理者是搭班子、带队伍的，执行者则是实现结果的。

　　其次，文化打造如大多数人所认为很虚，但很重要，就像社会中不能没有人际关系一样，因为文化打造符合人类的社会属性这一基本属性。我的理解是在一个企业在最初定战略时就应该奉扯到一部分文化定位了，即猫述一个企业的价值观（或叫使命/愿景），这个价值观既要包含对内部亦要包含对外部的。所以在这一方面其实很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴创业时的使命是“让天下没有难做的生意”，细细一想其实这个还不够能激发内部员工努力并幸福的工作，因为它只描述了对外部的价值观，对内部的价值观并没有很好地体现毕竟基于人性来考虑，无私奉献的人不可能多。

　　转到主题文化的打造，我认为应该同步在定战略、搭班子、带团队中，比如书中所讲的游戏化组织，或者叫人性化组织，还有双向沟通反馈、倾听等，谷歌基本上算是早期尝试扁平化管理的公司之一，国内的大多数公司如BAT也都在不断重视文化打造这块。我们一体两翼一平台在企业文化方面做的就很好，始终秉承思想引领方向，文化浸润心灵的理念。

　　再次，领导力中的目标管理，有一个方法论工具叫PDCA循环规则，即计划、组织、领导、控制。目标计划这块可按照SMART原则制定，目标够具体、可考量、可达到、与业务相关、有时间节点。很多时候我们对于目标的管理要么是有头无尾，要么是无头无尾，比如有目标但没有管理过程、考核结果，或者没有目标却无序管理、不公平考核等等。目标管理客观上来讲是实现企业价值观的重要因素之一，目标实现对内部积极性的激发，对外部价值的体现都是正相关的。

　　最后，针对时间管理我想到的则是时间矩阵，即以重要、紧急的程度来区分事件的处理次序，优先处理重要且紧急的事件、其次重要非紧急的事件、再次非重要紧急的事件、最后非重要非紧急的事件，如果要用一句话总结时间管理，我觉得应该是用有限的时间做更多更有价值的事。

　　总的来说，一本好书能够让人成长，这是我读完这本书的一个体会。同时，尽管知识能够让我们成长，但是更重要的还是实践。未来，我要以“好好学习、好好工作”自勉。

　　《可复制的领导力》读后感篇8

　　于我而言看到书名的第一反应是这本书属于方法论类型的书籍，同时也想到了另外一句名言"王侯将相宁有种乎"，及一句俗语"兵熊熊一个，将熊熊一窝"。

　　先说上面想到的一句名言及一句俗语，讲的都是关于"领导"这个词，可名词，亦可动词，在我看来任何集体，大可是整个全球、一个国家、一个民族、一个宗教等，小可是一个公司、一个班级、一个小组、一个家庭等，都是需要领导的，一个领导人的领导。同时，有领导很重要，但亦如书中所说领导并不唯一，可复制。

　　于本书而言，个人总结为四大点：角色定位、文化打造、目标管理、时间管理。

　　首先，角色定位在于找准自己在时间、空间等维度上的位置，综合来看每个人都是集领导者、管理者、执行者三种角色于一体并角色间相互依存循环的，同时领导力在三种角色中都是存在的。以我个人为例一句话表达这种关系：作为运营部的领导者，管理运营部执行并完成公司下达的各项任务指标就是我的基本职责，这里面的我就是集领导者、管理者、执行者三个角色为一体的人，即上传、下达、中合作。在不同的维度上，我们需要精准的定位自己的角色，因为三种角色的专注点是不一样的，比如领导者是定战略的，管理者是搭班子、带队伍的，执行者则是实现结果的。

　　其次，文化打造如大多数人所认为很虚，但很重要，就像社会中不能没有人际关系一样，因为文化打造符合人类的社会属性这一基本属性。我的理解是在一个企业在最初定战略时就应该牵扯到一部分文化定位了，即描述一个企业的价值观（或叫使命/愿景），这个价值观既要包含对内部亦要包含对外部的。所以在这一方面其实很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴创业时的使命是"让天下没有难做的生意"，细细一想其实这个还不够能激发内部员工努力并幸福的工作，因为它只描述了对外部的价值观，对内部的价值观并没有很好地体现毕竟基于人性来考虑，无私奉献的人不可能多。转到主题文化的打造，我认为应该同步在定战略、搭班子、带团队中，比如书中所讲的游戏化组织，或者叫人性化组织，还有双向沟通反馈、倾听等，谷歌基本上算是早期尝试扁平化管理的公司之一（暂不论扁平化管理的优劣势），国内的大多数公司如BATJ也都在不断重视文化打造这块。

　　最后，针对时间管理我想到的则是时间矩阵，即以重要、紧急的程度来区分事件的处理次序，优先处理重要且紧急的事件、其次重要非紧急的事件、再次非重要紧急的事件、最后非重要非紧急的事件，如果要用一句话总结时间管理，我觉得应该是用有限的时间做更多有更大价值的事。

　　总的来说，做事的方法论常在，也易懂，但真正能融会贯通的我们却很少，或许重点在于思维方式的转变，比如把大象装进冰箱需要几步这个问题，到底是逻辑乱了我们，还是我们乱了逻辑？

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