读完一本名著以后，你有什么总结呢？这时候，最关键的读后感怎么能落下！可能你现在毫无头绪吧，下面是小编帮大家整理的人才管理大师读后感（精选6篇），欢迎阅读与收藏。
人才管理大师读后感1
一、让高层领导参与到管理人才选拔的过程中
种子的质量会直接影响到几年后果实的品质。所以千万别匆忙地急着随意选拔人才。从初级的校园招聘到企业高层的聘请，贵公司的高层领导是否都参与了呢?经验老道的他们能够当场看出应聘者的商业素养和天生的领导力才能。在联合利华，高层们非常清楚选择最佳人才的重要性，同时也知道公司将在员工培训方面下多大投资，所以他们总是亲自参与新员工的招聘，为企业挑选最优秀的高潜力人才。当然，让大企业的CEO们亲自投入到初级职位员工的选拔过程并不现实，但他们还是应该对此上心。而且，他们应当确保选出一流的人选在人才录用的过程中替他充当“智囊”。
解读：这是一句放之四海而皆准的至理名言。但如何落地，在国内不少企业让重视人才的HR和管理者们头疼，也许，很多公司的高层官架子十足，看起来很难与他们去沟通这个问题。
在最近从事中高级人才猎聘业务服务时，我会经常向企业客户的HR提出进一步了解企业所招聘的关键岗位的用人需求与胜任标准，大部分情况下均遭到HR们的婉拒：因为他们觉得这似乎是逼着他们让老板思考一些本属于HR的问题。
后来，我们开始提供用人需求分析的问题清单，教HR们去预约领导时间，精准的搜集企业关键岗位的用人需求与岗位胜任能力要求。
所以，要让高层领导参与到管理人才选拔的过程中，本身就不是件容易做的事情，一方面高层领导特别忙，可能因为时间关系会忽视这件重要的事情;另一方面，也是因为国内还没有太多的具备与高层领导沟通、引导他们重视管理人才选拔的专业HR管理人才。
事实上，这也并不是什么特别专业的HR管理技能，在关键岗位的用人需求分析上，我们可以总结出以下三个有效的需求诊断提问：
1、了解关键岗位的业务需求情况：包括产品及相关业务流程，以及目前该岗位所负责业务的瓶颈。
2、了解本次招聘关键岗位的主要原因，以及要交付的具体成果，和解决的关键问题。
3、对所招聘关键岗位目标人才的关键能力要求。
二、在选拔中不要只注重专业和学术背景，首先关注领导潜质
在招聘过程中，绝不要只盯住专业技能，然后指望这些专家将来能成为顶尖的管理人才。应当注重那些在以往有过管理经验的人选。即使是为了某个高级别的研发职务物色人选，也应当积极寻找那些有志向和潜力走上管理岗位的专家，然后帮助他们成长。
解读：戴维.麦克利兰在20世纪70年代就提出了胜任岗位的冰山模型，真正决定在岗位上表现出优秀业绩的关键行为往往都是冰山以下的软性潜质所驱动的。
但因为麦克利兰的冰山以下的软性潜质定义、描述、评价过于复杂，不具备标准化推广的通用语言的特点，所以直至今天建立起软性领导潜质变成了一项大型的专业化咨询工程。
幸运的是，在20世纪50年代到2003年，盖洛普的前任董事长唐纳德克里夫顿先生总结出识别人们固有行为模式特征的34个主题天赋(优势识别理论)，这34个主题天赋分别用来定义、识别、描述人们固有的做事的内驱力模式特质、固有的思考模式特质、固有的人与打交道的模式特质。
今天的`企业竞争，依赖的是组织、团队成员的核心能力，随着专业化分工的深度发展，全才变得越来越难以物色或培养，所以找到那些专业能力强，然后又具备较好的领导潜质的人会让组织能力发展的速度更快。这些领导潜质包括：识别不同人才特质的天赋、与不同人才交往协作的能力、吸引与激励团队成员不断挑战创造业绩的能力、敬业勤奋的成就导向、有追求的上进心等等。当然如果翻开唐纳德克里夫顿的优势识别理论，您就很容易了解这些软性的领导特质分别对应什么样的主题天赋，会有哪些固有的行为表现。
三、在录用前了解应聘者的行为模式和价值观
仔细想想，为了使企业成功，领导者应当具备怎样的行为模式和价值观，然后竭力以此发掘人才。一个精心设计的面试应当能够测试出面试者的诸多素质，包括团队协作力、诚实诚信以及个人气质。联合利华开创了一种群体面试的形式来筛选人才;通用电气、宝洁等公司则会通过对应聘者学术、体育、社交等方面的竞争力开考察人才是否适合企业文化。
解读：价值观是可以塑造的，但也需要较长的时间，商业运营所需要的价值观是利他的价值观、用户或客户导向的价值观、一份耕耘一份回报的努力付出的价值观，当然决定一个人价值观是否鲜明的主题天赋是信仰天赋，您会发现有些人天生就具有一些使命感，而有的人却没有那么强大的使命和情怀，但不管怎么样，价值观的塑造，包括培训与宣传、正负激励机制的建设，是可以使人才理解、认同、并遵守公司的价值观的。
而应聘者行为模式的识别，则需要运用行为事件访谈，来识别、归纳、描述与评价人才独特的特质，如果我们能够把优势识别理论结合岗位胜任力模型导入到岗位与人才能力评价过程中来，那么就可以建立一种通用的解释岗位与人才所需要的固有的行为模式了。
四、当必须要聘请外援时要谦虚，确保空降兵融入企业文化
有时，为了改变企业文化、获得重要的专业指导或是提升企业的国际化程度;企业必须在一些高层位置上聘请外援。这时，您应当在正常的招聘要求的基础上，进行事前的观察和考核，确保找到最佳人选。待其加入公司后，公司顶层领导要给予实际的帮助。如在LG电子公司，新来的高层们一开始只担任顾问的工作。这样他们就有充分的时间去了解韩国本土文化;同时也让韩国员工了解他们本人。杰克韦尔奇就曾不遗余力地协助奥马尔.伊什拉克。他让几位高层与伊什拉克一同管理通用电气的超声波业务，让这些人知道伊什拉克是他的人。当伊什拉克参加自己在通用电气的第一次考核，等待轮到自己就超声波业务的情况进行汇报演示时，韦尔奇不耐烦地问道：我的朋友伊什拉克什么时候报告?当然，他心里很清楚很快会轮到伊什拉克;但是旁边的.人便会立刻明白韦尔奇对伊什拉克的看重，自然会全力支持后者。
解读：空降兵式的高管在国内企业的失败率很高，笔者做人才猎聘业务服务时，在浙江有家大型集团企业客户的新产业的CEO已经连续换了5任，目前企业客户仍在委托笔者进行寻访。
当然，需要澄清的是，该企业的前几任CEO都不是笔者推荐成功的。笔者曾经推荐过一位行业内非常卓越的CEO过去，该集团董事会主席在谈了几分钟就做出邀请他加盟的聘用决定。不过，他这一举动很快就吓坏了这位推荐过去的CEO人选。原因很简单，这位优秀的CEO人选知道，要成功空降到该集团负责这个新业务，需要付出十分巨大的努力，并且不一定能够成功。如果要合作，董事会主席应该和他花很长时间去讨论、研究、了解新业务的战略、班长搭建、关键的经营策略落地，而这个过程本身的时间就很长了，更别说空降后的融入过程了。
如果您真正要聘请外援，那么企业的高层领导应该学一下小米的雷军，在自己熟悉的产业链的上下游去不断与目标人才沟通，用事业、情感来打动、吸引人才，同时，通过这样的持续沟通，也彻底了解目标人才的各方面的能力。
五、坦诚地去发掘具有最高领导才能的人
最大程度地区判断谁是最有可能走上顶层潜力的人才，然后借力加速他的成长。不断审视最初的判断是否依然正确，千万不要一味地盯住一开始光芒万丈、稍后却悄然失色的人选;留心哪些一开始被忽略、领导才能显现的较慢的人才。总结是什么样的素养让这些人才表现优异，而这些素养是否与其未来有关?一定要记住：虽然高潜力人才会创造好的结果，但这些结果本身并不一定就表明其潜力的存在。区分一个过气人才和明日之星的关键在于价值观和已形成的领导风格。
解读：这句话的背后就是告诉我们，要发掘和识别人才，除了有科学的、专业有效的方法和工具还不足以建立起一个人才管理大师的企业，必须导入机制，保证管理者和HR们能持续地关注企业内部与外部的人才，这样才能真正挑选出优秀的人才，然后用人才的优秀业绩来驱动组织的发展。
但问题是，今天国内较多的企业，还不懂得如何利用岗位胜任力理论来做人才管理，总是用一句我们要的不是最优秀的人才，而是最合适的人才，把优秀与合适的用中国式的狡黠掩盖住问题的本质。
用人才驱动组织业绩发展的关键点：将商业结果与人才的行为表现紧密的连接起来，识别出哪一种行为表现导致了这样的结果，然后通过人才选拔、发展来确保该在岗人员能够表现出这种行为。 也就是说，今天企业的人才管理都要通过岗位胜任力来串接业绩管理与人才能力管理。其中，岗位胜任力的核心，就是要找到决定业绩成败的关键行为表现。
任何不以在人才在岗位上表现出优秀业绩为导向的人才管理工作，就是耍流氓。
人才管理大师读后感2
在本书开始，作者提出了一个问题，为什么聪明的管理者先培养人才再考虑绩效。没有人才，绩效便无从谈起。
本书提出如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标，提出了四个问题，这四个问题也是作为一个管理者带好团队应该考虑的问题。
四个问题分别是:如何准确地判断天生的人才?如何了解各类人才的独特品质?如何培养人才?如何将主管“软性”判断转变为客观的”硬性”指标?
然后接下来作者就详细解答了这几个问题，也对自己如何带好团队，培养人才提供了依据。人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为人才能够创造绩效。企业的成功源于人才，因为他们能够着眼全球。
《人才管理大师》集中体现了人才管理大师的特质组合:比尔·康纳狄在通用电气效力长达40年之久，曾跟通用电气的CEO杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特一起通力合作，使该公司成为世界上享负盛名的人才库;拉姆·查兰则石全球排名第一的管理咨询大师。两人将他们无与伦比的经验和洞见总结出来，写了这本人才研究指南。
成为人才管理大师的秘诀:以世界顶级公司如通用电气、宝洁、印度斯坦利华等公司最佳实践为例。这些公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的`制度。
作为百度客服，本身的最大工作就是消费，及业绩。业绩靠谁做呢?显而易见，就是我们的客服，而业绩并非是人人都能做好的，这就应了书里的观点:人才即优势:没有人才，业绩便无从谈起。那如何发现人才呢，一是从细节入手，二是人尽其才，建立良好的人才制度。
人才管理大师法则:强将手下无弱兵，明察秋毫，培养精英，确立正确的人才观念，建立信任和坦诚的文化，严格的人才评估制度，与人力资源部建立伙伴关系，不断学习，持续改进。
通过本书，收益颇丰，也希望借鉴书内的所说方法，应用到以后的部门管理中，发现部门的人才，合理利用他们的才能，将部门团队带好。
人才管理大师读后感3
《人才管理大师》一书是对世界级卓越企业人才管理实践的深邃洞察和系统总结，令人掩卷促发深思。此书由比尔·康纳狄和拉姆·查兰合著，康纳狄是通用电气前高级人力资源副总裁，被誉为“世界上最有实战经验的人力资源管理大师之一” ，查兰博士是世界知名的管理咨询大师。此书深入分析了9家世界级优秀企业人才管理的最佳实践，系统梳理了他们在人才管理方面的宝贵经验，利用大量真实案例揭示了人才管理的“真经” 。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇评价此书是原则性和实用性兼具的人力资源指南书，是各级领导必读之作。
所谓“人才管理大师” ，既是指企业的CEO，也是指整个企业。书中首先讲述了通用电气公司一个高管突然离职的真实案例，在一天之内，通用电气为该岗位找到了最佳接班人，妥善处理了人才危机。根据这个事例引出了通用电气的人才管理系统，要点包括：建立一套正式的人才评估机制和持续跟进流程;准确了解人才的优势和劣势;及时、建设性的口头和书面反馈;在每次评估过程中，将人与绩效结合考核，深入了解其完成业绩的真实原因;各级领导人员肩负培养未来领导人才的职责;只有践行公司价值观的领导人员才能得到晋升。
仔细研究世界一流企业人才管理方面的成功经验，可以归纳出人才管理大师的必备要素：一是具有一名远见卓识的CEO。人才管理大师会将30 %- 40 %的时间花在人事决定上，真正将人才发展视为企业的竞争优势，创建一种适合人才成长的环境。二是明察秋毫，培养精英。人才管理大师不会把机械地或者超额完成财务指标就认为是高绩效，而是能够深入分析影响绩效的各种因素，发掘出绩效背后的深层次原因。三是清晰定义和阐述企业价值观。选拔人才时首先考核的是他的价值观是否与企业的价值观相融合，只有践行公司价值观的员工才能得到晋升。四是具有相互信任和坦诚沟通的氛围。人才管理大师能够确保组织讨论、个人谈话、征求意见等沟通环节，所有的交流都能开诚布公的进行，员工们能够敢于讲真话，愿意讲实话。五是建立了科学系统的人才考核制度。人才管理大师能够通过人才考核制度，真正了解谁表现优异，谁遇到了麻烦，谁应该在某些方面提升，并且给予及时持续的反馈。六是拥有强大的人力资源部。人才管理大师能够真正把人力资源部视为公司战略发展的合作伙伴，能够给予足够的授权，全力支持人才管理工作， HR负责人和CEO一样重要。七是对人才培养持续投资，不断提升领导力，特别是安排领导人才持续学习，促进他们的才能与时俱进。
当前，公司正在以建设世界一流企业为目标，全面深入推进系统化改革，全力打造“五商中交” 。打造升级版中交的战略目标能否实现，人才将发挥决定性作用。 《人才管理大师》可以给我们如下启示：一是人才比战略更重要。战略转型，人才先行，没有强大的人才队伍作为支撑，企业的战略也只能是空中楼阁般虚幻。二是敢于任用优秀的年轻领导人才。处于战略转型期的企业，要敢于大胆起用那些工作年限虽短，但是却取得高绩效的优秀年轻人才。三是帮助外聘人员融入企业文化。战略转型期的企业，无论人才培养体系如何健全，不可避免的还是需要从外部聘任领导人才。评估应聘人员的素质、能力、业绩要求后，最重要的是考查他对公司的战略转型和改革发展的认同，并考查价值观和行为方式是否与企业相符。四是为员工搭建学习提升的平台，帮助员工持续学习提升。一流的企业一般都会有自己的“克劳顿维尔” (通用电气公司的内训机构) 。克劳顿维尔被誉为“美国企业界的哈佛” ，克劳顿维尔不但是一个教育培训机构，也是管理创新、变革、适应的驱动者，人才和业务有机结合的熔炉，是文化和价值观的“枢纽” 。五是调动各级领导者培养人才的动力，对公司的人才培养负责。
比尔盖茨曾经说过：“如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软” 。毋庸置疑，人才关系到企业的生死存亡。当前，公司正处于激烈市场竞争之中,要实现企业的战略目标和持续、健康发展，首要任务就是向“人才管理大师”目标迈进，争取早日成为“人才管理大师” 。
人才管理大师读后感4
人才管理到底是什么?
Talent management is the science of using strategic human resource planning to improve business value and to make it possible for companies and organizations to reach their goals. Everything done to recruit, retain, develop, reward and make people perform forms a part of talent management as well as strategic workforce planning.
从定义中可以看出，人才管理的最终目的是提升业绩，帮助企业达成目标。其中包括人才招聘、人才保留、人才发展、人才激励等一系列活动，所有人才管理的活动都指向最终目的。
人才管理的演变
企业对人的认识从走过了人事管理、人力资源管理、人力资本管理和人才管理四个阶段。目前很多企业在人力资源管理和人力资本管理阶段的中间，这两者最大的区别——视员工平等对待，形成对话机制。人才管理的主要特征：
1. 强调对人才的关注，而不是对所有人，所以会关注人才的需求
2. 人才管理是HR部门与高层管理者共同的责任，而不是完全丢给HR来负责
3. 人才管理是体系工程，从招聘、发展、保留、激励等都是围绕人才进行
为什么要进行人才管理?
1. 依然记得葛大爷扮演的黎叔在《天下无贼》的经典台词：“21世纪最贵的就是人才”。随着产品同质化越来越严重，人才成为企业核心竞争力之一，企业内部如有强大的“造血”功能，可以源源不断的为企业注入血液和能量。世界500强企业通用电气被誉为“美国企业界的哈佛”，他们培养出近200位财富500强的CEO，这都得益于他们强大而实用的人才管理体系。
2. 帮助企业实现人才梯队和接班人培养。2000年的某一个星期一上午，家用电器业务部CEO拉里.约翰斯顿突然要离职，虽有挽留但去意已决，GE高管下午就已决定从四位潜在候选人最终选择吉姆.坎贝尔出任新CEO，这并非是赌博，也不是拍脑袋决定，而是由他们的人才管理体系决定的。事实证明选择他是正确的。试问，有多少企业能做到半天内找到高管接班人?
3. 适才适岗。通过人才管理体系，可以将合适的人才放到合适的岗位。企业内经常会听到部门老大对HR说，我们部门没有人才，要招人。其实，很多时候是有的，关键是你有没有一双慧眼，有没有足够的耐心去观察和交流，而优秀企业的部门负责人会知道谁是人才，出于某些原因绩效一般，会安排其去更能发挥他优势的岗位。
我们经常看到这个图，将人的能力和意愿分为横轴和纵轴，高能力、高意愿就是企业的人“财”。
我并不完全认同，纵然一个人有能力、有意愿，但如果在不适合的岗位，或者是从事无法发挥他100%能力的工作，人才就会大打折扣，因为忽略了一个很重要的结果指标——绩效。就像人才管理定义中描述的，只有推动绩效结果，才是真正的人才。
适合人才管理的土壤
1. 企业高管高度重视和亲自参与，尤其是CEO。GE杰克.韦尔奇每半个月就会去次克劳顿管理学院亲自授课，与学员近距离坦诚的交流和回答他们的问题。这是最好的近距离观察人才，并且让大家统一思想的机会。
2. 长时间、近距离观察人才并培养他们。企业高管会不定期与下一层或下下层的人才进行近距离交流，有时甚至陪他们一天见客户，目的就是更好的全方位了解人才。
3. 树立和强化正确的人才理念。各个层级的管理着都要密切关注自己管理范围内所有的人才，而不仅仅是他的直接下属。
4. 营造信任和坦诚沟通的文化氛围。这一点很重要，没有信任和坦诚的氛围，就无法给予人才最真诚的反馈，人才是不会冒尖的。
5. 严格的人才评估制度。GE的“C”会议是人才管理流程的核心，会上会讨论业务问题、关键员工的总体表现和价值观评分、各业务部门的继任计划、辨识人才等，最终将人才送到克劳顿高级经理人培训课程。
6. 与HR部门建立伙伴关系。最近几年一直在倡导业务伙伴，但是能真正做到的有多少?我们会经常参加各业务部门的季度、半年度、年度等各种总结会议，同时，我们还主动研究与业务相关的课题，得到业务部老大的支持，我觉得这才是真正的业务伙伴。
人才管理是一个很大的课题，外资企业在这方面相对走在前面，但是国内企业也在慢慢走向国际，走向关注人才，这次复星事件，新管理团队能否带领公司迈入新的阶梯，我们将拭目以待，希望下次有国内企业出现在人才管理最佳实践中。
尾声
关于通用电气的人才管理方法，有很多值得我们后辈学习和效仿的，希望在未来有机会慢慢研究、慢慢实践，有机会与大家分享。
人才管理大师读后感5
为进一步深化管理提升活动，确保管理提升活动取得实效，曲靖分公司工会结合工作实际，深入学习管理提升活动的文件精神，按照管理提升活动的目标及实施要求，认真开展了管理提升活动，现将活动开展及心得体会总结如下：
一、认真组织学习，明确目标落实活动重点
管理提升活动开展以来，工会按照活动要求，深刻领会活动的意义与目的，找准问题的关键，严要求，高标准地对待日常工作，对工作做到一丝不苟，精益求精，并不断的进行认真的总结和反思，及时查找工作中的不足，努力提升工作质量以及工作能力，并结合管理提升活动的目标，加以改进提高完善。使管理提升活动贯穿到工作的各个方面、各个层次、各个环节，增强管理提升活动的实效性。
二、反复研究讨论，分析梳理找短板
结合管理提升活动要求，分公司工会开展了认真细致的分析讨论，通过联系实际查找工作中的不足，对照先进找差距，积极破解制约部门管理提升的问题。经过深入细致的研究讨论，总结梳理出工会工作的管理短板。现阶段工会工作主要是工会工作的开展未能与项目生产任务紧密结合;厂务公开工作有待进一步规范、完善。分公司工会针对自我诊断情况积极进行整改落实，确保取到良好的效果。
三、制定改进措施，细化标准严落实
开展管理提升活动，落实是关键。针对查找出的问题及短板，分公司工会进行了积极的整改落实，紧紧围绕分公司、分公司党委的各项工作部署，修订工作目标责任书的各项内容，通过党建带工建，要求各基层工会认真围绕中心工作，充分发挥职能作用，完成责任书的各项工作内容。同时切实做好分公司厂务公开的深化工作，不断完善《厂务公开简讯》的编制工作，并结合分公司点多、面广、人员分散的实际，把厂务公开逐步搬上网络，定期向职工公布公司生产经营、职工福利等情况，并确保信息的及时性、真实性、全面性。坚持厂务公开年度考核制度，做到有对照、有检查，把厂务公开工作纳入有章可循、规范操作的健康发展轨道，努力把管理提升活动各项具体工作要求落到实处。
管理提升活动的开展，目的是要提高职工对开展管理提升活动的认识及重要意义，进一步统一思想，振奋精神，坚定信心，把分公司管理提升活动的各项工作任务部署不折不扣的落到实处，并以管理提升活动为抓手，将各项管理工作质量提升到一个新的台阶。我将按照管理提升活动的思路，确定重点，制定改进措施、细化分解工作任务，紧紧围绕工作目标，进一步拓展工作方法及途径，确保管理提升活动取得实效。
人才管理大师读后感6
根据股份公司的部署，今明两年在股份系统内全面开展管理提升活动。近日，新能源公司组织召开了全面开展管理提升活动第二阶段动员大会，会上对新能源公司管理提升活动第二阶段工作做了部署，新能源领导对管理提升活动提出了具体要求，我通过学习讲话和有关文件，进行深入思考，对开展管理提升活动有了更深刻地理解，谈点心得体会。
加强管理是企业发展永恒的主题，是企业提高竞争力的关键。当前，在股份公司积极应对复杂形势变化、深化企业改革、推进转型升级、实现“做强做优、世界一流”目标的情况下，全面开展管理提升活动具有更加重要的意义。
全面开展管理提升活动要重点抓好“三个突出”，即突出主要目标，突出活动主题，突出重点任务。我认为，要做好管理工作，取得管理实效，关键是根据管理提升活动提出的工作重点，按照《股份公司管理提升活动工作方案的实施意见》和《股份公司管理提升活动的督导办法》的具体要求，狠抓落实。
抓落实，是事业成败的决定因素，更是管理提升的关键所在。事实证明，我们所取得的每一项成绩，都是狠抓落实的结果;所存在的缺点不足，很多是不抓落实或者抓而不实的后果。要抓好落实，必须从以下两个方面着手：
第一，完善各项制度，用制度来管理，靠制度来落实。制度是由人建立的，也要靠人去执行和维护。执行制度、落实制度比建立制度更重要也更困难。再好的制度，如果不去严格执行、认真落实，都难以发挥作用，甚至会适得其反。今年，新能源公司在制度建设上下了不少功夫，制定了一系列制度，如：重新修编了安全生产管理制度等。初步建立了一套比较科学规范的管理制度，总体执行良好。下一步要强化制度意识，狠抓制度的执行和落实，用制度推动各项工作再上新台阶。
第二，进一步细化工作任务，明确工作责任。新能源公司目标任务已经明确，工作思路已经确定，并已经落实责任到人，保证了各项目标任务落到实处。
我将结合自身工作岗位的具体要求，按照管理提升活动的具体要求，不断提高理论和业务水平，扎扎实实做好本职工作：
一、学习党的路线方针及政策，全面掌握党的方针政策的主要内容和基本要求，尤其要学习党和国家关于企业发展相关的政策，吃透政策，学会利用政策推进企业发展。
二、紧密结合工作实际，认真学习专业技术知识，并结合到实践中去。通过学习运营管理相关知识、学习新能源领域发展的理论知识，查漏补缺，更新知识结构，不断提高自己的知识水平。
三、积极开展电厂运营管理体系研究
为了深入推进电厂运营管理，提高电厂的管理水平，今后要结合公司管理提升活动，加强对电厂管理体系的研究，尤其在标准的制定、执行、实施和评估方面加强研究，确保管理提升活动的有效落地。
四、积极响应股份公司关于开展标准化建设工作的要求，主动修编好新能源公司风电场管理标准化。
五、努力做好分子公司运营管理监督、检查、评估、指导、服务等工作
根据新能源公司对电厂管理的要求，对分子公司电厂管理进行审核，主要检查其运营管理情况、安全生产情况、营销工作情况是否符合新能源公司发展要求，并给予建议。
六、积极参与新能源公司管理提升相关内容的研究
根据新能源公司发展的需要和领导的指示，有针对性地了解一些关乎新能源公司管理提升相关的问题进行深入地研究，为领导决策提供参考依据。
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