我们在一些事情上受到启发后，马上将其记录下来，这样可以帮助我们分析出现问题的原因，从而找出解决问题的办法。那么要如何写呢？以下是小编为大家收集的学习型组织心得体会，仅供参考，欢迎大家阅读。
学习型组织心得体会1
学习型组织是一种通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的，有机的、高度柔性的、扁平的、附合人性的、能持续发展的组织。它扎根于信息化和全球化的沃土，让组织中存在的智障得以消解，着眼于组织的可持续发展，使得组织中的个人更能活出生命的意义。
按照基本特征来理解，学习型组织实际上是一种精神超越，全员创新和结构扁平型组织。可是在建设学习型组织的实际过程中许多做法违背了学习型组织的基本特征。一是不知精神超越包含着知、情、意三个方面而陷入片面化的陷阱。学习型组织建设过程中所要求的学习必须是全身心投入，知、情、意齐用犹如战士打仗般的一种精神超越过程。而很多单位的学习只不过是多听几场报告，要求职工多读些报刊多看点书而已；二是不知全员创新对学习型组织建设的极端重要意义。三是不知在组织结构的扁平和有机化方面作出起码努力的重要性。扁平和有机化是学习型组织的结构基础，舍此就不用谈论什么学习型组织的建设问题。
按照学习型组织建设的必然、必要性和现实意义来理解为什么要建设学习型组织的问题，我们就可以增强建设学习型组织的自觉性和使命感。
要想深入展开学习型组织的建设，人们必须找到学习型组织建设理论和本单位实践的结合点，必须掌握学习型组织建设的主要内容（五项修炼），并且把握精髓（弘扬群体性主体意识来面对复杂环境的挑战）。圣洁·彼得曾说过：学习型组织建设没有完结之时，它是一项永恒的修炼。
为了清除学习型组织建设过程中存在的“三不知”即不知学习型组织的三个基本特征（精神超越性，全员创新性和结构扁平性）的毛病，我们必须在领导带头，群众跟上和强化机制上下功夫。一是领导带头做组织的精神领袖。如果一个单位把学习型组织建设过程中所要求的学习简单地看作就是一堆漫无边际的知识的学习而不是看作一种精神超越过程的话，那首先就是因为单位领导的水平低。何为精神领袖？圣洁·彼得认为学习型组织的建设必须要有学习型领导去带动，而学习型领导又应该是“三师”。首先是牧师，自己有着一种情感上的使命意识并以此感染组织其他成员。其次是教师，自己对组织的未来发展胸有成竹并点化启迪他人。再次是设计师，自己的主要精力应放到组织开展单位的五项修炼工作中来；二是群众跟上人人心里想着去创。假如群众都陷入了一种工作上的惰性之中，那主要责任并不在于自身而在于领导。解决以上问题的有效方法是在领导带头的基础上强化激励和约束机制的建设；三是用改革体制去不断推进组织结构的扁平化。目前我们很多单位的组织结构离扁平化的要求还存在着极大的距离。如果单位等级森严，领导高高在上，那岂能让职工和你建立共同愿景。如果管理僵化混乱，领导忙于应酬，那怎能让职工和你进行团体学习？如果溜须拍马之辈活得滋润而能干实干者牢骚满天，那又如何改善人们的心智模式。
为了解决学习型组织建设过程中的“三缺乏”即缺乏自觉性、长远性和使命感的问题，我们必须在转变三大观念上下功夫。一是要变“被动学”为“主动学”，加强学习型组织建设的自觉性；二是变“急功近利式学”为“持续发展式学”，着眼于学习型组织建设的长远性；三是变“机械式学”为“激情式学”，增强学习型组织建设的使命感。大家都知道，一个科学家或艺术家可以就凭自己的兴趣爱好而把一生都奉献给了科学或者艺术。这就提示我们：要增强一个组织成员学习的自觉性、长远性和使命感，人们可以在拿出切实措施鼓励组织成员自我超越上做文章。一是以物质利益的奖励，职位升迁的诱导，兴趣爱好的褒扬按层次来促进员工的学习；二是以共同愿景的树立为抓手把员工在学习上的近期，中期和长期目标结合起来。共同愿景的树立可以为员工的学习注入焦点和能量，所以员工学习的长期目标可以围绕着共同愿景来确立，然后再分解为中期和近期目标。
为了解开学习型组织建设过程中的“三不懂”即不懂理论和实践的结合点，不懂怎样展开修炼，不懂学习型组织建设的精髓的疙瘩，我们必须在找准结合点，深入展开五项修炼和把握精髓上下功夫。一是找准理论和实践的结合点。由于社会环境及相关背景的不同，学习型组织的五项修炼并不是拿来即用。
如果领导还没成为学习型领导，那就从领导本身做起，向“三师”方向努力；如果群众积极性不高，那就在激励机制上多想办法；如果组织的扁平化不够，那就改革管理体制，使得职工都能做到“人自为战”，都成为张瑞敏所说的“战略业务单位”！对于进行学习型组织建设已有一定时间但急需深化的组织来说，要在学习的质量上多动脑筋。而能否从“被动学，急功近利学，机械式学”转变为“主动学，持续发展学，激情式学”是衡量学习质量高低的主要标志；二是深入展开五项修炼。首先是冲破习惯的阻力。由于组织中的人们大部分都会得过且过，由于人们不喜欢说真话，由于人们常闹分歧，由于组织中存在着一道阻碍人们坦诚交流的隐形墙，由于人们往往看不见动态性复杂，所以，对于五项修炼来说这种习惯性阻力是十分巨大的，但我们还是应该想方设法加以冲破，不然就不可能去推进学习型组织的建设；其次是保持心灵的张力。无论是自我超越还是建立共同愿景，思想汇报专题基础都是确保创造性张力，这本身就是心灵张力的一种；无论是改善心智模式中的自我检视，还是团体学习中的“深度汇谈”，或者是系统思考中的“心灵转换”，都要求人们在心灵上保持张力；再次是燃起生命的火焰。五项修炼越深入下去，越是需要人们动用全身心的力量来取得预期的成果。所以，五项修炼炼到深处结果就是人们生命激情的迸发；三是把握学习型组织建设的精髓。
学习型组织心得体会2
个人学习是团队学习的基础，而团队学习并非个人学习的简单相加，组织中所有成员的积极学习，并不代表能够实现团队学习、构成学习型组织。那如何才能实现团队学习，构成学习型组织呢？我认为，不外乎下面这三条途径。
一是在组织内通过团队学习，实现知识共享。实现个人学习向团队学习的飞跃，首先要实现每个人获得的新知都能快捷地让团队其他成员分享。知识不会因为传播而减少，交流和分享却能使整个团队的集体智慧增加。尤其在知识经济时代，团队竞争就是学习速度的竞争。个人学习的成果，若不经团队学习的过程，就只是个人知识的增长，无法形成团队整体的'学习力和竞争优势；相反，个人通过团队学习，实现成员的知识共享，就能快速提高团队的知识总量和集体智慧，增强企业（或者科研团队）竞争力。许多积极采用学习型组织管理方法的企业（或者科研团队，都十分强调组织成员的知识共享、信息互通。先进的信息网络技术，为团队学习提供了便捷的技术保障和广阔的互动平台。不少单位活组织都建立了内部学习网站或学习专栏，取得了很好的效果。
二是通过团队成员的深度交流，达到心灵沟通，逐渐形成基于个人目标之上的共同目标。真正的团队学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它不仅要求成员之间相互学习知识，更重要的是实现彼此心灵的沟通，为共同目标而奋斗。团队学习是一个较难达到的境界，深度交流和讨论是实现团队学习的有效手段。深度交流是自由和创造性地探究复杂而重要议题的过程，先暂停个人主观思维，彼此用心聆听；讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。通过这种敞开心灵的交流和讨论，才能打破个人内心的习惯性防卫，不断调整、引导团队成员的个人目标整合成团体的共同目标。
三是培育创新型团队文化，实现组织成员的默契合作。团队学习的最高层次是将得到的共识转化为行动，进而建立起一种崇尚学习、崇尚创新的团队文化。创新型团队文化，是一种鼓励既具有创新性，又能够协调一致的行动。这种看似矛盾的特征，在许多一流的球队和乐队中都能得到体现，个人的创造性发挥总是能与团队的整体行动相一致，并且锦上添花。这里要特别强调，习比学更重要，没有长期坚持不懈的演练和交流，任何团队都不可能达到默契合作的境界。经过团队学习的不断磨炼，在学习中实践，在实践中创新，具有创新型文化的团队才能够达到运作上的默契。
总之，精通团队学习的企业（或者科研团队），必然能够提高管理效率（科研效率，科研能力，科研水平），在日趋激烈的竞争中赢得先机。
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