第一，各年初初次的采购计划和采购预算非常重要。第三年年初，由于采购部门没有上一年的采购资料和总结，采购计划基本上只是按照市场部门的销售计划和生产部门的产能计划来进行模糊的预测，因此年初计划上只有采购总量，种类，经济批量，批次和总的成本预算，忽略了采购时间，仓储容量等多项因素。相对来说，年初的采购计划和预算做得比较差，导致没能顺利地指导整个第三年的采购工作。在随后的第四年的计划和预算中，工作有所改进，并且有明显的进步。根据第三年的采购经验，如果公司的仓储部门仍然只拥有一个原材料仓库的话，将会极大地限制采购的灵活性和增加公司的采购成本，主要影响采购的批量折扣以及增加运输费用。因此，采购部门及时调整采购战略，在第四年初就计划建议公司再多租一个原材料仓库，使得原材料容量由原来的`10000件扩大到可以容纳20000件，根据第三年的采购总结可以了解到，一方面扩大原材料库存容量可以允许采购部门一次性订购更大批量的原材料，从而获得较大优惠的批量折扣；另一方面，也能大大减少运输批次以及入库次数，从而减少运输费用的支出；比较起第三年的采购，其节省的运输费用和所得到的折扣能大大抵消新租仓库的租金和库存费用，总的来说，能极大地减少整年的采购成本。第五年的计划和预算与第四年大概一致。
第二，从为库存而采购到为订单而采购。在正常的商业交易中，在商品短缺的状态下 ， 为了保证生产 ， 必然形成为库存而采购 ， 但在如今供大于求的状态下 ， 为订单而采购则成了一条铁的规律。在市场经济条件下 ，大库存是企业的万恶之源 ， 零库存或少库存成了企业的必然选择。制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的。然后 ， 制造订单驱动采购订单 ， 采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式可以准时响应用户的需求 ，从而降低了库存成本 ， 提高了物流的速度和库存周转率。
第三，在争取折扣的情况下预算与预算执行情况较为理想。在第八年，我们因为资金问题而不得不放弃了很多折扣，使得该年的预算执行情况较差，然而从第九年起到第十年，我们一直争取到2%的批量折扣和5%的现金折扣，使得预算执行情况得到理想的转变。
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